手机业务持续下滑,小米如何破局?

手机业务持续下滑,小米如何破局?

小米第三季度财报出炉,喜忧参半,面对下滑的手机业务,小米亟需破局。

11月27日消息,小米今日发布2019年第三季度财报,营业收入537亿元,同比增长5.5%;净利润35亿元,同比增长20%;智能手机业务营业收入323亿元,同比下降7.8%,占总营收的60%,占比较2018年同期下降。这份财报喜忧参半,喜的净利润远远超出了市场预期,但忧的是手机业务的持续下滑。

雷军曾说,「做小米的时候,我真正学习的是这几家公司:同仁堂、海底捞和Costco。向同仁堂一样做产品,货真价实,有信仰;向海底捞学用户服务,做超预期的口碑;向Costco这样的公司学运作效率,将高质量的产品卖得便宜」。

如今性价比成为小米最重要的标签,但也成为其长期发展的最大困扰所在。

同样是低毛利,Costco和小米存在本质不同


Costco是美国著名商超,以贴近成本的低价格著称。在Costco内部,有两条硬性规定帮助了高质量的产品卖得便宜。一个是所有商品的毛利率不超过14%,一旦高过这个数字,则需要汇报CEO,再经董事会批准。第二一个就是,面对外部供应商,如果他这家企业在别的地方定的价格比在Costco的还低,那么它的商品将永远不会再出现在Costco的货架上。

这两条严格地执行下来,才造就了Costco商品的低价,平均的毛利率只有7%,而一般超市的毛利率会在15%-25%。对于这样的低价,消费者是喜闻乐见的。雷军在接触到Costco之后,对这种商业模式倍加推崇,因为无论是从顾客的角度感受还是这种运营模式本身都具有让人十分称道的完美,Costco把你所想的几乎全都想到了,来到这里你只要专心挑选你的商品就可以了,剩下的任何可能发生的事,在这里都不是问题,不但质优价低,退换无忧、而且服务超级全面和周到。

小米过去几年的成功,除了出色的“饥饿营销”之外,离不开小米极具性价比的“低利润产品”。正是凭借性价比这一卖点,小米才能在竞争激烈的智能机市场中杀出重围。雷军曾公开表示,「小米的硬件净利润永远不会超过5%,如果有超出,小米会将超出的部分全部返还给客户,这一发展策略在未来很长的一段时间内都不会动摇」。

硬件业务净利率不超过5%是雷军的情怀,也是小米坚持“性价比”策略的必然结果,但Costco之所以可以把平均毛利率压到7个百分点,需要的不仅仅是管理层拍脑袋的勇气,更重要的在于Costco异于其他常规零售企业的经营模式——商品毛利带来的利润仅仅是Costco企业利润的一小部分,更大的利润来源是会员年费。

每个进入Costco进行购物的消费者,需要持有会员卡,或者同伴持有会员卡。执行会员需要每年交上110美元的费用,非执行会员的年费则是在55美元。根据它2018年年报显示,目前Costco在全球拥有4070万的个人会员和1090万的企业会员,并且全球的会员续约率高达88%。 

更加神奇的是,公司的会员费收入,几乎与公司的净利润惊奇的一致,而且连续多年都是同样的状况:2018年会员费31亿,公司净利润31亿;2017年公司会员费28亿,公司净利润27亿;2016年公司会员费26亿,公司净利润23亿,也就是说,如果Costco不收会员费就一定是亏损的,但如果控制得当,会员费就会变成公司的净利润。

可以明显看到,在Costco内产品高质量低价格的驱动下,Costco会员有着超高的忠诚度,并且每年都为Costco贡献一笔稳定的利润。这样的利润结构,稳定的会员收入也帮助Costco对冲了整体经济衰退带来的波动。

但小米却只有性价比,一味让利给消费者,却并没有建立超高的用户忠诚度,在面临华为、OPPO和vivo等竞争对手的挑战时,缺乏足够的护城河。换句话来说,小米学Costco,只学到了低毛利率,却并没有学到Costco可以维持低毛利率的核心商业模式。

小米的困局在哪里?用户缺乏长期的忠诚度

传统消费时代,品牌是以自身为中心的,它们根据消费者的普遍需求制造标准化商品,售卖给消费者,以此创造品牌收益和价值。互联网消费时代,品牌以消费者为中心,它们根据消费者喜好的多样性和复杂性,制造最适合某类甚至某个消费者的产品,以最大化自己的收益和价值。

大卫·奥格威有类似的言论,他说:“品牌是一种错综复杂的象征,它是品牌属性、名称、包装、价格、历史、声誉、广告方式的无形总和。从以自身为中心的品牌资产到以消费者为中心的消费者资产的转变,是品牌在互联网时代的第一次转型。可口可乐曾推出昵称瓶,这个举措完全是以消费者为中心的,它是针对不同消费者的特性为他们单独定制的商品,这个举措让可口可乐当年收入实现上涨。而通过这次产品的改变,消费者对可口可乐的好感大幅提升,消费者资产随之上升。

小米的品牌打造完全就是这些年来最经典的消费主义反面教材:小米为用户赋予了一个极为恶劣的身份标签,甚至成为新生代害怕拥有和提及的品牌,你买了一部小米,太没面子了。

在这个人人都竭尽全力提升自我形象的时代,有些人甚至要借套路贷来满足消费主义心理,会有多少人真的愿意购买一部小米手机来劣化自己的形象呢?你再便宜,大部分人都还是不想买的。一线城市的运营商数据显示,所有品牌用户在更换手机时,最终换成小米的比例是最低的,而小米用户的忠诚度在所有品牌当中也是最低的。

小米最重要的竞争对手华为,则把核心卖点放在了不计成本的性能拉升上,从成本角度这样做是不合理的,这些性能参数在设计上首要动机也不是为了让产品更好用,而是为了营造那个“全球第一”的标签。

这种基于消费主义设计的标签令产品更受欢迎,产品信息传播的锐度和广度都更强,能更大程度地激发消费欲望,并产生更高的溢价。即使小米的手机在产品定义和用户体验上更合理,价格也更低,但在这样的消费标签面前,还是被秒成渣。

华为和小米的对比,其实说明了一件事,在互联网时代,企业必须要通过“联网”的方式连接和运营用户,转型消费型企业为用户型企业,让自己的消费者变成用户,并为用户创造长期价值,与企业共同成长,才能形成极强的品牌认知。如果能让用户共享品牌增长的利益,则用户和品牌成为利益共同体,他们不仅自己消费,还会拉更多的人消费,从而推高企业的收入,自己也获得更高收入。

如何破解当前困局?重构米粉群体或许是关键

小米手机真正的起点是MIUI,一款受手机发烧友欢迎的Android ROM。MIUI为小米汇聚了最忠实客户群——“米粉”。

MIUI开发出来后,小米并没有准备市场推广的费用。小米合伙人之一黎万强不得不尝试免费推广的办法,他找到各大手机论坛上的刷机版主,建立了一个群,把有影响力的人拉进来,一开始拉了三千多人。接下来,这个群不断裂变,办了若干次线下见面会后,最后留下一百人组成一个核心人群。这一百人后来被称为小米的“梦想赞助商”。

“用户参与的互联网开发模式”,埃里克·莱斯在《精益创业》一书中推崇的快速迭代的开发模式,就这样在小米得以实现。2010年8月16日,MIUI首个内测版推出,当年12月20日,小米完成B轮3100万美元融资。到小米手机正式上式时,MIUI已经有了几百万用户。随着时间的推移,小米的各个不同级别的用户群也都在不断的扩大,群成员本身也成为某种身份认同标志。

小米也很快发现,这些用户可以成为市场上的盟友。当一个“米粉”看到了一个有价值的东西,又认为它对自己的朋友也有价值时,他会非常乐意把这条信息分享给别人,这就形成了病毒式传播,可以在极短时间内,使得数量巨大的人群卷入到讨论之中。与此同时,这种作用也放大了个体行为影响力,聚合了个体行为能量。原本一些分散在各处、被社会忽略的少数人聚集起来,形成了小的群体,并有着不断增大的趋势,形成长尾效应。

这些“米粉”既是客户,又是开发者和推广者,是在事实上帮助小米占领市场的人。他们构成了小米市场权力的关系边界。正是因为事先有了这些“发烧友”的支持,在小米手机问世之时,可以喊出“为发烧而生”的口号;也正是因为有了他们,在小米刚刚问世时,就有条件实行所谓的“饥饿营销”和预售。到2019年三季度,拥有超过5个以上小米产品的用户数量超过350万。

但如今这些米粉似乎正在远离小米,根据小米今年公布的数据,2019年米粉节的销售总金额19.3亿元,相对于2016年的18.7亿,几乎没有增长。如果再往前追溯,2015年的米粉节,12小时的总销售额就突破了20亿。今年的交易额显然算不上是一份理想的成绩单。背后逻辑的很简单,新一代米粉是被性价比吸引而来,他们没有那么发烧,也比较容易脱粉,当性价比不再,更易粉转黑。

对小米来说,重构米粉群体或许是决定这家公司未来的关键,Costco的性价比实则是针对会员的性价比,其实小米让利给消费者并没有错,但关键的是性价比需要让消费者形成认同感,建立真正的连接,也即将「米粉」转化成「米粉会员」。

举个简单的例子,一台现在售价799元的红米手机,在进行市场定价的时候,可以将价格定成899元,一个消费者按年支付100元成为「米粉会员」,他就可以以699元的价格买到这部手机,实际上还是支付了799元。

在这同时,小米可以将一堆互联网增值服务打包赠送,「米粉会员」未来将可以优先享受小米新产品的购买权,再次购买小米产品时也会有相应优惠,而如果你不愿意支付100元成为米粉,那将需要899元才能买到这部红米手机。

针对「米粉会员」还可以给这样一个优惠,那就是当他们带亲朋好友过来购物的时候,这部899元的手机,可以799元就能买到。一方面,由会员带来的非会员购物的行为可以增加商品的流通,提高小米的销售量,也提升了「米粉会员」的荣誉感。另一方面,当更多人体验到小米的性价比之后,他们又将进一步被转化成为「米粉会员」。

「米粉会员」在消费之前已经缴纳了一整年的会员费,虽然可以免费获得价值100元的互联网增值服务,但对他们来说也是购物成本之一。那么既然小米这里的商品质优价廉,售后无忧。我又交过一笔会员费了。那么不买白不买,买的越多就是赚到越多。因此「米粉会员」的忠诚度一定会是相当高的,会尽可能在这里完成所有自己的消费项目。

这样做的好处显而易见,一方面,「米粉会员」获得了实际上的优惠,仅需按年支付100元就可以买到更便宜的小米产品以及一堆互联网增值服务,这让小米和消费者之间的联系变得前所未有的紧密。另一方面,「米粉会员」和普通消费者有了明显的区分,标签的力量将极大的推动「米粉会员」的消费潜力,让拥有超过5个以上小米产品的用户数量爆炸式的增长。

「米粉会员」也将成为小米新的护城河,这群人不仅会频繁使用小米提供的互联网服务,从而将很难被竞争对手抢走,更重要的是,米粉群体将为小米贡献稳定的会员收入,随着这个群体的增长,小米的互联网服务收入将会呈现出爆发式的增长,进一步提升小米这家公司的互联网属性。

当然,更重要的还是给资本市场带来了想象力。在5G尚处于萌芽阶段,智能手机市场在很长一段时间都可能会面临增长乏力的困境,投资者显然很难有好的预期。资本市场之所以担忧小米的未来前景,很大程度上,无论是IoT生活消费品还是智能手机,这家公司的产品并不占据绝对优势,尤其是当面前有华为这样一家竞争对手的时候。

资本市场需要的是增长故事,当小米彻底转向会员模式之后,「米粉会员」将会赋予小米新的属性。一季度我有300万米粉会员,他们购买了20亿的小米产品;二季度米粉会员增长到了400万,他们购买了30亿的小米产品;三季度米粉会员增长到了500万,他们购买了50亿的小米产品……

消费者资产的计算公式是这样的:消费者资产=消费者消费*消费者忠诚度(本商品在同类商品中的购买率)+社交推荐收入。这其中消费者忠诚度很重要,凯勒在《战略品牌管理》中举过一个例子:一名通用汽车的忠实顾客在他的一生中能为公司创造276000美元的财富,包括至少直接购买11辆汽车,并间接将通用汽车产品推荐给亲朋好友。这为顾客创造的276000美元的价值,就是品牌的消费者资产。

假如有一天,小米的消费者全部被转化成了「米粉会员」,即使产生的营收利润和现在一样,但给投资者的感官也是不一样的。因为「米粉会员」增速很快,他们的消费潜力巨大,小米和消费者建立是一种终生联系,营收质量不可同日而语,而这样的增长故事也将会给投资者带来无尽的想象空间。


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